Juan Enrique Basteris
Montserrat Rebeil
Nayeli Victorino
Dunque Martínez
Bajo supervisión de la Dra. Gabriela Farías Martínez
Departamento Académico de Contabilidad
ITESM Campus Monterrey
gabriela.farias@itesm.mx

Así como la medicina ha logrado prolongar la esperanza de vida en las personas, la contabilidad y la gestión estratégica son las disciplinas necesarias para tener el mismo resultado en las pequeñas y medianas empresas

Si se sabe que una PyME difícilmente sobrevivirá la tercera generación, se presenta una problemática para la economía familiar y la del país mismo. La solución que se propone para enfrentar este reto es la aplicación de un conjunto de herramientas, procedimientos y estándares que, mediante una investigación, se consolidaron como el común denominador para alcanzar el objetivo de crecimiento y sustentabilidad. El presente artículo abordará los temas de planeación, organización, dirección y control en las PyMES mexicanas. El primer aspecto expuesto es la planeación, la cual enfocaremos en la generación de estrategias y la definición del presupuesto. En cuanto a organización y dirección se tratarán los temas de desarrollo gerencial, administración del conocimiento y capital intelectual.

Finalmente expondremos el tema de control orientado a la contabilidad en áreas de responsabilidad, calidad total, administración del riesgo y balance scorecard.

Planeación

El proceso de planeación comienza con la generación de estrategias y el establecimiento de la misión y la visión de la PyME. De esta manera se puede plantear el presupuesto, es decir, lo que se está dispuesto a gastar responsablemente.

Generación de estrategia

Para comprender las estrategias aplicadas en las PyMES se establecerá en primera instancia la definición, la cual se entiende como los planes y la dirección para alcanzar las metas de una organización.

Para la generación de estrategias se recomienda basarse en las siguientes diez etapas. La primera consiste en responder a la pregunta: ¿Quiénes somos?, ya que una empresa debe tener principios: documentar la historia, orígenes y circunstancias que motivaron su creación, así como la especialidad con la que se inició, la imagen que se quiere dar y la que se ha dado. La segunda corresponde a lo que se desea como empresa y hasta dónde se quiere llegar. Se define la misión, la cual debe ser lo suficientemente exacta para reducir incertidumbres y facilitar la toma de decisiones.

Durante la tercera etapa se debe ubicar como empresa; es decir, observar tanto el macro-ambiente como el micro-ambiente y las circunstancias que conllevan (tendencias económicas, evolución tecnológica, cambios socioculturales, ambientes políticos, legales y reglamentarios, proveedores, clientes, consejeros, distribuidores, competencia actual y futura, amenazas de sustitutos, etcétera).

En la cuarta etapa se deben conocer los recursos de la empresa, en otras palabras, el potencial de la PyME, que examina desde el marketing, la producción, las finanzas y el control de gestión de la empresa, hasta los sistemas de información, la estructura de recursos humanos y la cadena de valores de la empresa. El análisis de la industria, el mercado y la competencia es la quinta etapa.

La sexta etapa se enfoca en el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) de la empresa. En la séptima se elige la estrategia (ya sea de diferenciación, de fragmentación o de volumen) y las tácticas a seguir en ella. Una vez elegida la estrategia, las siguientes etapas son: implementación, elección del plan financiero y los controles a seguir para el monitoreo de la estrategia.

Dada la presentación de la estrategia y la definición de actividades dentro de la empresa, se puede llegar a la asignación de costos y, por lo tanto, a la estandarización de las actividades para la realización del presupuesto.

Presupuesto

Es necesario disponer de un plan de acción traducido en valores (conocido como presupuesto económico), el cual refleja un estimado de los ingresos, costos y gastos que se estiman habrán de devengarse durante el futuro.

También es necesario disponer de un plan operativo que exponga cómo fluirá el dinero para poder desarrollar un presupuesto financiero que refleje los movimientos de fondo. En otras palabras, un presupuesto es un plan de entradas y salidas de dinero (personal, compra, ventas, etc.) y su creación es complicada. Por ello se requiere llevar a cabo un proceso de presupuestación por departamentos o áreas.

Organización y dirección

La organización y dirección de una PyME se ve influenciada por tres factores clave: el desarrollo gerencial, donde se puede apreciar la estructura de la empresa; la administración del conocimiento; y el capital intelectual, donde se logra documentar la experiencia y las ideas nuevas del talento humano.

Desarrollo gerencial

En una PyME hay seis grandes campos de actividades que desarrolla el dueño o la cabeza de la empresa: producción, persona, ventas, registro, finanzas y negociación; de igual manera se presenta la existencia de varios tipos de liderazgo. El primero es el autócrata, donde el empresario asume toda la responsabilidad y nulifica cualquier otra personalidad. El segundo es el demócrata, en el que el empresario asume el papel de papá consentidor o de compadre, y su problema es la efectividad en las decisiones, pues va creando puestos para sus familiares y no hay determinación de funciones o programas, no existe supervisión en el trabajo y cada quien hace lo que quiere. Por lo tanto, el desarrollo gerencial efectivo influye en el éxito en una empresa y sobre todo en la PyME, que va directamente administrada la mayor parte del tiempo por los dueños o sus familiares.

A medida en que la empresa crece, la delegación de responsabilidades se vuelve necesaria. Gran parte de los fracasos que sufren las PyMES se deben a una mala administración, ya que el propietario no desarrolla la habilidad para dar las soluciones adecuadas al planear, organizar, integrar, dirigir o controlar la empresa. Como líder tampoco logra tener la suficiente confianza hacia sus subordinados, no permite que éstos puedan ascender a algún puesto directivo y al mismo tiempo aportar ideas positivas para desarrollar un mejor crecimiento. Una medida que se ha sido adecuada para minimizar las fallas en procesos es la captación y generación de lo que se ha aprendido por medio de los empleados.

La administración del conocimiento

La administración del conocimiento o Knowledge
Management (KM) es el proceso de crear y transformar datos para hacer uso de experiencias, habilidades, ideas, innovaciones y pensamientos de las personas como fuente de información para que una organización pueda alcanzar sus metas. Es decir, KM permite la alineación del conocimiento organizacional con las estrategias de la empresa, razón por la cual uno de los sectores que puede esperar mejores resultados de la administración del conocimiento es precisamente la pequeña y mediana empresa, debido a que este tipo de organizaciones cuentan con menos personas y no pueden permitirse quedar sin la experiencia que un empleado pueda proporcionar sobre cada uno de los procesos operativos del negocio.

Se puede decir que los activos tangibles son fáciles de medir, cuantificar y evaluar. Sin embargo, en los activos intangibles (procesos, procedimientos y conocimiento del personal de trabajo en general) tiende a ser más complicado, por lo que se puede decir que el conocimiento es tácito, difícil de reproducir y de contabilizar.

Dado que el KM es una tendencia que apenas construye sus pininos, el problema se presenta en cualquier organización sin importar su magnitud. Aunado a esto, en un estudio se ha comprobado que el control de gestión en las empresas familiares no facilita la convergencia con estas nuevas tendencias de administración. Por ejemplo: 61% de las micro-empresas no llevan registros contables, mientras que en las PyMES estas cifras oscilan entre 28 y 25%. Sólo 14% de las micro-empresas conocen criterios para determinar costos y precios, mientras que en las PyMES la cifra es de 41 y 46%.

Medición del capital intelectual

La base generadora de capital intelectual dentro de cualquier organización es el conocimiento, que está formado por tres componentes claves: capital humano (capacidades individuales como talento, agilidad intelectual, motivación, conocimiento y experiencia del recurso humano de una compañía), capital estructural (toda la capacidad organizacional, se sostiene principalmente por activos de propiedad intelectual como marcas registradas, patentes y derechos de autor) y capital de clientes (relaciones a largo plazo que existen entre la empresa y sus clientes principales.

Por consiguiente, la problemática que el nivel de rotación representa para la PyME es el área de oportunidad más grande que presenta el KM. El reto consiste en capturar el conocimiento adecuado y no detener el proceso de aprendizaje cuando existen niveles tan altos de rotación. A este respecto, la Dra. América Martínez, investigadora del Centro de Sistemas de Conocimiento del Tecnológico de Monterrey, menciona que uno de los objetivos globales es ayudar a que a nivel individuo, organización y sociedad, la administración del conocimiento sirva para el propio desarrollo de esos individuos, organizaciones y sociedades.

Control
En el complejo mundo de las empresas familiares, llevar el control necesario para salvaguardar la entidad y el patrimonio se ha convertido en todo un reto. La importancia del control en las PyMES se enunciará desde las siguientes perspectivas:

Contabilidad por áreas de responsabilidad

Se refiere a la aplicación de sistemas estructurales y reportes que enfatizan la contabilización de departamentos específicos (la responsabilidad específica es necesaria para el control administrativo). La contabilidad abarca tres propósitos: reportes financieros, reporte de costos de productos y servicios, y reportes de evaluación del desempeño.

Dado que muchas empresas hoy en día evalúan a los empleados por objetivos específicos, la necesidad de mejores herramientas para la medición del desempeño ha incrementado. Al delegar mayores responsabilidades a los gerentes de menor nivel, los altos directivos evalúan de una manera más certera a los empleados, de este modo se busca una mejora continua en la calidad de administración de la empresa.

Administración de calidad total

Se define Administración de Calidad Total (ACT) como una filosofía de administración integrada, así como un conjunto de prácticas que enfatiza, entre otras cosas, mejora continua, necesidades de los clientes, reducción de reproceso, pensamiento a largo plazo, incremento de la participación de los empleados y trabajo en equipo, rediseño de procesos, análisis de resultados y relación cercana con los proveedores.

Se han realizado diversos estudios para encontrar una correlación entre el desempeño de una empresa, su tamaño y la implementación de ACT. Sin embargo, los resultados han sido inconclusos y poco uniformes debido a la inconsistencia en el uso de herramientas para la medición, definición y constitución de ACT.

Recientemente se ha estudiado el efecto de la implementación de ACT en las PyMES de países con una economía emergente pues, debido a los nuevos tratados de comercio y apertura de barreras internacionales, se ha empezado a cambiar la cultura de la calidad, dejando atrás la prerrogativa de medio de diferenciación para convertirlo en una característica general de sus productos.

Para la expansión y convergencia con el mercado global, las PyMES deben elevar sus estándares de calidad según muchas organizaciones multinacionales. Existe evidencia que las empresas están motivadas a mejorar su calidad, pero no a seguir los modelos formales como ISO 9000. Como factor común en la literatura de ACT se han identificado ocho figuras en las que se tratan alrededor de cuarenta elementos, tal como se muestra a continuación:

Una característica que distingue a las empresas familiares de las multinacionales es la cultura organizacional. Ésta depende en gran parte del director general o dueño de la compañía, ya que es el promotor de la cultura de aprendizaje y desarrollo sustentable. Haciendo a un lado el ámbito ecológico, desarrollo sustentable se refiere al enfoque de largo plazo, por ejemplo, tener una relación ganar-ganar, tanto entre empresa y proveedores como empresa y empleados. En las negociaciones ambas partes deben quedar satisfechas, de lo contrario, la parte menos favorecida buscará la manera de cobrarse en el futuro.

Administración del riesgo

Hay que tomar en cuenta que el control de una PyME, por más implacable que sea, se puede ver afectado si no se tiene una forma concreta de prevenir todo lo que está fuera de su alcance. Es recomendable analizar más a fondo los efectos de una buena administración del riesgo.

La administración del riesgo es el diseño de alternativas para preservar los activos y rentabilidad de la firma. Los tratamientos más comunes son:

Rechazar o abandonar la actividad donde se encuentra el riesgo, si éste parece muy costoso.
Prevención del riesgo o pérdida del control, el cual consiste en usar métodos para reducir la probabilidad de que un evento pueda ocurrir. La prevención es la base de este concepto, ya que aquí se incluyen las posibles reglas de seguridad y los procedimientos de protección.
Transferencia del riesgo, que se refiere al desplazamiento de consecuencias a personas u organizaciones fuera del negocio. La forma más conocida de riesgo de transferencia es el seguro.
Es importante que las PyMES asuman la presencia de riesgos fuera de la organización. Reconociendo contingencias, la información financiera de la empresa será más acertada y las decisiones tomadas con base en ella podrán reflejar un mejor resultado. La planeación del presupuesto se verá también afectada cuando ésta disciplina se aplique en una organización, se puede inferir entonces que la administración de riesgos en una PyME fortalece la estructura de la empresa para responder de manera eficiente ante las adversidades.

Balance Scorecard

El Balance Scorecard (BSC) se conoce por ser una herramienta ideal para la administración de empresas. Surge como alternativa para las organizaciones conscientes de la planificación estratégica porque ayuda al desarrollo de habilidades gerenciales en formulación de estrategias y su implementación (éste incluye indicadores no financieros).

Esta herramienta se ha incorporado a las PyMES en los últimos 15 años, debido a que no existía la cultura del control de gestión. Poco a poco se ha ido adaptando por ser una moderna metodología de trabajo que se tiene disponible siempre en línea. En ella se sintetizan tableros de mando donde se relacionan los indicadores de gestión con los objetivos del plan estratégico. Según Walter Cipolla: si una PyME se concientizara de la importancia de contar con esta metodología, daría un salto evolutivo enorme. En el BSC se transcribe la visión y los objetivos estratégicos por medio de cuatro indicadores utilizados para medir el desempeño que tiene la organización (la perspectiva financiera y del cliente, los procesos operativos internos, del aprendizaje, innovación y crecimiento), los cuales se explican detalladamente en el siguiente esquema:

Descripción de las cuatro perspectivas del BSC

Fuente: Gallardo, Ramírez, Urquidi y Zolezzi, 2006

Conforme a lo anterior, la PyME es afectada por muchos factores imposibles de controlar; sin embargo, se puede estar preparado con la implementación del BSC, ya que proporciona a los administradores las
herramientas para navegar exitosamente en contra de la competencia, pues complementa medidas financieras de situaciones pasadas con las del futuro.

Conclusión

Hoy en día el mercado global exige una mejor organización en las empresas con la finalidad de trascender, lo que implica, en el caso de las PyMES, adaptarse a las nuevas reglas del mundo de los negocios.

Para empezar, desligarse de la antigua estructura donde la empresa crecía según las necesidades de la industria o de acuerdo con el criterio del dueño, sin tomar en cuenta medidas más objetivas como la generación de estrategias claras, elaboración de un presupuesto, documentación de información, jerarquía organizacional correctamente asignada, estándares de calidad bien definidos y la constante capacitación del factor humano.

Si las PyME logran adoptar estas mejoras, existe una mayor probabilidad de que los retos (alguna negociación importante, la expansión del territorio, la creación de un nuevo departamento, la producción para exportaciones e importaciones, nuevas propuestas para la distribución de utilidades) sean detectados a tiempo y se manejen con mayor seguridad en el camino al éxito.